Programas de Compensacion de Ventas

Los programas de compensación de ventas funcionan en conjunto con los siguientes programas de apoyo: configuración de territorios, gestión de cuotas y acreditación de ventas.

Cada uno de estos programas de apoyo críticos para la misión desempeña un importante rol en la gestión de ventas. Colectivamente, la compensación de ventas y los programas de compensación de ventas forman la columna vertebral del sistema de gestión de rendimiento de ventas.

La gestión de ventas necesita definir, monitorear y revisar continuamente estos programas de compensación de ventas para servir a la estrategia de ventas en evolución de la empresa. El éxito del programa de compensación de ventas depende de la efectividad de estos programas interdependientes. Por consiguiente, al rediseñar el programa de compensación de ventas, la gestión de ventas también debe revisar y modificar estos programas de apoyo.

Breve descripción de cómo cada uno de estos programas de apoyo puede afectar los programas de compensación de ventas, incluyendo el alcance de responsabilidades, el compromiso de rendimiento y la medición de logros de la siguiente manera:

• Configuración de Territorio: La configuración de territorio define los territorios de ventas—“alcance de responsabilidades”. Las políticas de configuración de territorio proporcionan reglas para la asignación y reasignación de cuentas.
• Gestión de Cuotas: Las cuotas definen las expectativas de rendimiento—“compromiso de rendimiento”. La gestión de cuotas abarca dos actividades: asignación de cuotas y ajustes de cuotas.
• Acreditación de Ventas: La acreditación de ventas define el éxito en ventas—“medición de logros”. La acreditación de ventas especifica a quién y cuándo los individuos ganan crédito de ventas para propósitos de compensación.

Configuración de Territorios

El arte de configurar territorios requiere una interpretación superior de la estrategia empresarial de la compañía, una investigación analítica rigurosa y un juicio estudiado sobre las necesidades del cliente. El objetivo del diseño de territorio es claro: crear territorios de ventas con el mejor retorno sobre la inversión en ventas, lo que incluye considerar los programas de compensación de ventas para optimizar docenas de compensaciones para llegar a...

Algunas organizaciones de ventas invierten recursos sustanciales en recopilar información del mercado y datos de rendimiento para construir modelos avanzados de optimización de territorios basados en análisis. Otras encuentran las variables muy complejas o los recursos muy limitados; hacen su mejor estimación de los territorios correctos y luego hacen ajustes en tiempo real a medida que se desarrollan los programas de compensación de ventas.

Para los trabajos de representantes de ventas, la gestión de ventas intenta proporcionar territorios equilibrados (igualmente desafiantes) utilizando diferentes títulos de trabajo. De esta manera, la gestión de ventas busca configurar territorios de oportunidad igual para que los titulares tengan la misma oportunidad de ganar y superar el pago objetivo para el trabajo, en el contexto de los programas de compensación de ventas.

En un mundo ideal, los territorios de ventas serían iguales en los siguientes factores, lo que facilitaría la implementación de programas de compensación de ventas más justos y equitativos:

• Número e ingresos de clientes existentes
• Número e ingresos de potenciales nuevos clientes
• Cantidad de tiempo de venta disponible
• Extensión de las necesidades del cliente
• Accesibilidad del cliente: distancia de viaje, tiempo de acceso de ventas

Por supuesto, es imposible configurar territorios de ventas para crear oportunidades de ventas verdaderamente iguales. Hay simplemente demasiadas variables. Las organizaciones de ventas generalmente intentan, lo mejor que pueden, proporcionar equilibrio a la oportunidad de venta a través de una configuración efectiva de territorios y la implementación de programas de compensación de ventas.

Aunque el equilibrio del territorio es importante, el enfoque es más importante. Las organizaciones de ventas necesitan enfocar al personal de ventas para optimizar el proceso de aprendizaje y el tiempo de venta. Por esta razón, las organizaciones de ventas que buscan enfoque y esperan equilibrio configurarán territorios usando uno o más de los siguientes criterios:

• Geografía: Uno de los métodos más populares de organizar a las personas de ventas es por área geográfica. Los territorios geográficos asumen que los compradores son similares y que un vendedor puede manejar a todos los clientes dentro de un área geográfica.
• Estratificado/tamaño: Otro método de organizar territorios es por tamaño de cuenta. En una organización de ventas estratificada, un grupo de vendedores llama a grandes clientes; otro grupo llama a clientes de tamaño medio; y un recurso de bajo costo maneja a clientes pequeños. Una organización de ventas estratificada probablemente tendrá tanto cuentas nombradas como territorios geográficos.
• Estado de la cuenta: Otro método de configuración de territorio divide los territorios en dos categorías: no clientes y clientes existentes. A veces llamados territorios de “cazadores y agricultores”, esta configuración permite que el personal de ventas se enfoque en una tarea primaria: cazadores que venden a nuevas cuentas y agricultores que gestionan cuentas existentes.
• Vertical/industria: Agrupar cuentas por tipo de industria (vertical) proporciona al personal de ventas la capacidad de entender las necesidades únicas de compra de un grupo de clientes similares. Ejemplos de territorios verticales/industriales incluyen servicios financieros, telecomunicaciones y bienes de consumo empaquetados.
• Producto/aplicación: Otro método de configuración de territorio agrupa a clientes actuales y objetivo en territorios basados en producto o aplicación de usuario. Estos tipos de territorios valoran altamente el conocimiento del producto o aplicación del personal de ventas.
• Territorios de oportunidad de proyecto: Algunos tipos de venta son oportunistas y están basados en proyectos de clientes. En lugar de un territorio definido y continuo de cuentas, la gestión de ventas asigna estas oportunidades de ventas al personal de ventas a medida que surgen. Ejemplos incluyen la venta de equipos y servicios para apoyar proyectos mayores de construcción e ingeniería. La gestión de ventas define los territorios como una suma de estos proyectos asignados.
• Híbrido: Muchas organizaciones de ventas usan una mezcla de tipos de territorios, incluso mezclando uno o más juntos para lograr una cobertura de ventas óptima.

La configuración óptima de territorios utiliza recursos de ventas de manera eficiente. Desde una perspectiva de compensación de ventas, una configuración de territorio efectiva proporciona oportunidades de ventas iguales a todo el personal de ventas en el mismo trabajo. Si bien esto no significa oportunidad de ventas idéntica, sí acomoda el objetivo menos exacto de oportunidad de ventas comparable. Comparable significa que el personal de ventas ve el desafío de ventas entre territorios para tener compensaciones relativas, y el personal de ventas en un territorio no está significativamente favorecido ni desfavorecido por la configuración del territorio.

Gestión de Cuotas

La gestión de cuotas incluye dos componentes: la asignación de cuotas y los ajustes de cuotas. Al igual que con la configuración de cuentas, la asignación de cuotas —el establecimiento de cuotas individuales— debería ocurrir al inicio del año fiscal. Hay numerosas técnicas para asignar cuotas, y examinaremos varias de los métodos más populares. Los ajustes de cuotas ocurren durante el año y por numerosas razones.

Cómo las Cuotas Afectan la Compensación de Ventas

El impacto de las cuotas varía dependiendo del tipo de plan de compensación de ventas. Para los productores de ingresos con una comisión fija, una cuota podría ser simplemente un punto simbólico, marcando el rendimiento esperado pero sin ningún impacto financiero. Además, las cuotas podrían ser un punto donde cambia la tasa de comisión o es un hito importante que afecta la relación entre el productor de ingresos y la empresa.

Las cuotas juegan un papel más importante para los representantes de ventas en comparación con los productores de ingresos. La gestión de ventas utiliza cuotas para distribuir el compromiso de ventas corporativas a todo el personal de ventas. Para estos planes de incentivo objetivo, tanto de comisión como de bono, la cuota objetivo define el grado de dificultad donde dos tercios del personal de ventas superarán este número y un tercio no lo hará. Para fórmulas con rampas (progresivas o regresivas), la cuota proporcionará uno de los puntos de quiebre donde cambia la tasa de la fórmula.

Para los planes de comisión de incentivo objetivo, la cuota promedio del territorio proporciona la base de cálculo para establecer la tasa de comisión. Para los planes de bono de incentivo objetivo, las cuotas juegan un papel crucial en igualar el potencial de ganancias de territorios de tamaño disímil. Además, en los planes de bono objetivo, la cuota es una parte integral de la fórmula de pago. Por esta razón, las cuotas deben ser precisas: si son demasiado fáciles, el plan pagará de más; si las cuotas son demasiado difíciles, el plan pagará de menos.

Asignación de Cuotas

Las empresas tienen numerosos métodos de asignación de cuotas para distribuir el pronóstico de la empresa al personal de ventas. Los métodos de asignación de cuotas cuentan con una combinación de herramientas analíticas y métodos de proceso. En cuanto a análisis, algunos métodos de asignación de cuotas hacen poco uso de datos de potencial de mercado y simplemente utilizan el rendimiento del año pasado como base para la cuota de este año.

Otros invierten significativamente en medir el potencial del territorio, la cuota de mercado del territorio, las tasas de crecimiento de las cuentas y la inteligencia de las cuentas para crear modelos analíticos avanzados para la asignación de cuotas. Desde una perspectiva de proceso, existen extremos similares. En algunas empresas, el personal de ventas no participa en el proceso de asignación de cuotas y simplemente recibe un número de cuota asignado. En otras empresas, la participación extensiva del campo en el proceso de asignación de cuotas incluye la participación activa del personal de ventas y la gestión de ventas de campo.

Los métodos más populares de asignación de cuotas son los siguientes:

• De arriba hacia abajo/algoritmo: Para industrias donde el crecimiento de las ventas de productos está vinculado a ciclos económicos y hay numerosos clientes (demasiados para conocer las prácticas de compra individuales), el método de arriba hacia abajo/algoritmo es el mejor método de asignación de cuotas. La gestión utiliza datos históricos y proyecciones económicas para crear un modelo matemático, un algoritmo, para asignar cuotas.
• De arriba hacia abajo/negociado: Otro método reúne a pares de la organización para negociar decisiones de asignación de cuotas. El vicepresidente (VP) de ventas se reúne con sus gerentes regionales (RM) para asignar la cuota del VP entre los RMs. Los gerentes regionales luego se reúnen con sus informes directos, los gerentes de distrito (DMs). Trabajando con los gerentes de distrito, el RM asigna su número entre los DMs y el proceso continúa hacia abajo en el organigrama hasta que el proceso asigna completamente todo el pronóstico al personal de ventas individual.
• De arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba: Un tercer método presenta actividades paralelas de asignación de cuotas de arriba hacia abajo y estimaciones de cuotas de abajo hacia arriba. Este proceso crea dos vistas de asignación de cuotas. Un proceso de reconciliación en cada nivel ayuda a alinear estas dos estimaciones de asignación de cuotas.
• Planificación de cuentas: Los territorios compuestos por unas pocas cuentas grandes utilizan métodos de planificación de cuentas para establecer cuotas. El personal de ventas de cuentas importantes están mejor calificados para ayudar a construir una estimación de ventas para sus grandes clientes. Al ensamblar un plan de negocios del cliente, el gerente de cuenta importante presenta esta estimación de ventas a la alta gerencia de ventas para su revisión y ajustes. El resultado de este proceso de planificación y revisión produce una cuota para el territorio de la cuenta nombrada grande.

La mayoría de las empresas necesitan usar una combinación de métodos de establecimiento de cuotas para asignar completamente el pronóstico de la empresa.

Problemas Especiales en la Asignación de Cuotas

Los siguientes presentan desafíos especiales para la asignación de cuotas:

• Asignación excesiva/subasignación: Algunos equipos de gestión de ventas asignan intencionalmente de más o de menos el pronóstico durante el proceso de asignación de cuotas. La asignación excesiva ocurre cuando la suma de las cuotas individuales supera el objetivo general del pronóstico. Los líderes de ventas que abogan por esta práctica creen que el colchón extra ayuda a asegurar que el equipo de ventas alcanzará su número, dado eventos inesperados como cambios de clientes, problemas de productos, o rotación entre el personal de ventas. La subasignación, a veces conocida como rotura, es lo opuesto a la asignación excesiva. Los líderes de ventas no asignan completamente el pronóstico. Hay numerosas razones para esta práctica. La más común es proteger al personal de ventas de un pronóstico irrealista creado por la gestión corporativa. Otra razón es evitar la incertidumbre de colocar órdenes grandes e impredecibles en cuotas individuales. En tales casos, estas órdenes grandes e inciertas permanecen fuera de las cuotas individuales, pero a menudo se asignan a un gerente de ventas.

Por cualquier motivo, cuando los líderes de ventas eligen asignar de más o de menos cuotas, corren el riesgo de erosionar su credibilidad o la credibilidad del proceso de asignación de cuotas. En cierto punto, el personal de ventas aprenderá que sus cuotas no son cuotas verdaderas y, por lo tanto, están abiertas a ajustes, desafíos y compromisos.

• Estacionalidad: Algunos ciclos de ventas son muy estacionales, alcanzando picos en diferentes momentos del año. Si los períodos de rendimiento y pago se alinean con estas fluctuaciones estacionales, entonces la gestión de ventas necesita asignar cuotas ajustadas estacionalmente.
• Incertidumbre del mercado: La incertidumbre del mercado—potencial de alto crecimiento o declives significativos—hace que la asignación de cuotas sea más problemática. Existen dos soluciones potenciales: acortar el período de rendimiento o usar promedios móviles. Si la gestión de ventas no tiene la visibilidad del mercado para establecer cuotas realistas de un año, entonces acortar el período de rendimiento para las cuotas puede ayudar. En lugar de cuotas de 12 meses, establezca cuotas de 6 meses, o incluso cuotas trimestrales. Otro método es usar una cuota promedio móvil calculada tomando los últimos 3 meses de rendimiento real multiplicados por un factor de ajuste (más o menos) para calcular la cuota del próximo período de rendimiento.
• Ciclos de ventas largos: Los ciclos de ventas largos presentan otro desafío para la asignación de cuotas. Cuando el ciclo de ventas es mayor a 12 meses, las cuotas anuales se vuelven irrelevantes. En tales casos, es mejor pasar a un plan de incentivos basado en eventos donde los pagos están vinculados a eventos de ventas, como la firma de contratos y no al rendimiento de cuotas.
• Pedidos mega periódicos: Algunos modelos de ventas tienen una mezcla de pedidos de ventas predecibles intercalados con pedidos mega (grandes) impredecibles. Es mejor no colocar estos pedidos mega en la cuota; en su lugar, proporcionar una fórmula de pago separada para estos pedidos, aplicando correctamente una tasa regresiva por encima de cierto volumen en dólares. Este horario separado se mejora aún más requiriendo que el personal de ventas registre los grandes acuerdos. Sin preregistrar un acuerdo, la compensación de incentivos disponible para tales pedidos es significativamente menor. Esta política apoya la siguiente lógica: “Si no tenías conocimiento del pedido, entonces no tuviste mucha influencia en la compra…; por lo tanto, tu pago debería ser proporcional a tu grado de influencia… que no debería ser mucho”.
• Productos nuevos: Al comienzo de cada año fiscal, la gestión de productos puede tener un cronograma de lanzamientos de productos nuevos. Predecir con precisión el lanzamiento de estos productos nuevos afecta el proceso de asignación de cuotas. Si las fechas de lanzamiento son precisas y las expectativas de rendimiento de ventas realistas, entonces la gestión de ventas debería incluir estos productos nuevos en la cuota. Sin embargo, si las fechas no están confirmadas o los volúmenes de ventas proyectados son indeterminados, entonces excluya estos productos nuevos de la cuota. Otórgueles su propio incentivo de lanzamiento (un adicional) que expira al final del período de rendimiento. Luego, cuando tenga más información sólida, incluya estos productos nuevos en la cuota para el próximo período de rendimiento.

La asignación de cuotas proporciona a la liderazgo de ventas una oportunidad para gestionar el rendimiento. La asignación de cuotas requiere esfuerzos continuos de año en año para realizar ajustes y mejoras.

Acreditación de Ventas

La acreditación de ventas especifica cuándo el personal de ventas gana crédito por una venta. Examinaremos la elegibilidad para la acreditación de ventas, el momento adecuado y los ajustes necesarios.

Elegibilidad para Crédito de Ventas

¿Quién debería recibir crédito por una venta? La respuesta debería ser simple: el vendedor, la persona que cerró la venta… ¿correcto? En organizaciones de ventas con una única fuerza de ventas, aplicar esta definición de elegibilidad es relativamente fácil. Sin embargo, en organizaciones de ventas más complejas con múltiples canales, especialistas en ventas adicionales y venta en equipo, la definición de elegibilidad para crédito de ventas se vuelve más complicada.

Existen tres categorías principales de acreditación de ventas:

• Crédito de ventas del vendedor: Simplifica la acreditación de ventas asignándola a quienes tienen contacto con el cliente y pueden persuadir al cliente para que actúe. El único vendedor que influyó en la decisión de compra del cliente debería recibir el 100 por ciento del crédito de ventas. Si dos o más vendedores influyen en el cliente, entonces esos vendedores comparten el crédito de ventas utilizando una división proporcional preespecificada. En el diseño de fórmulas de bono por incentivo objetivo, la gestión de ventas puede dar doble crédito a ambos vendedores, pero cada vendedor debe tener un aumento idéntico en sus cuotas para compensar la doble acreditación. De esta manera, aunque el crédito de ventas se cuenta doblemente, no eleva los pagos.
• Crédito de ventas vertical: El crédito de ventas vertical se refiere a la acreditación de resultados de ventas a través de las capas de gestión de campo. Esta es una práctica legítima de reconocimiento contable y no se considera doble acreditación.
• Crédito de ventas horizontal: El crédito de ventas horizontal proporciona crédito de ventas a recursos que no son los vendedores principales. En un sentido económico verdadero, esta forma de acreditación de ventas genera costos dobles adicionales. La gestión de ventas a menudo utiliza esta forma de doble acreditación para apoyar la estrategia de ventas de campo. El crédito de ventas se otorga a menudo a recursos de apoyo de ventas como especialistas en productos complementarios y personal de apoyo de preventa. Por ejemplo, un especialista regional en productos complementarios ganará crédito de ventas por todas las ventas en la región, independientemente de su participación en una venta específica. Los especialistas de soporte de preventa proporcionan otro ejemplo donde el doble crédito de ventas apoya la estrategia de ventas general. En ambos casos, la gestión de ventas toma una decisión consciente de recompensar a más de una persona por una venta. En estos ejemplos, el crédito de ventas horizontal promueve la cooperación entre el personal de ventas y aquellos asignados para apoyarlos en el proceso de ventas.

Las políticas bien elaboradas respecto a la elegibilidad para la acreditación de ventas suprimirán algunos de los siguientes errores de acreditación de ventas:

• Control de cuentas: El personal de ventas no posee cuentas y, por lo tanto, no recibe automáticamente crédito de ventas por todos los productos vendidos al cliente. Algunas ventas pueden provenir de otro canal de ventas independiente del vendedor. En tales situaciones, el personal de ventas no gana crédito (como un “propietario”) por esas ventas, específicamente ventas que no influenciaron.
• Pago de apaciguamiento: La gestión de ventas querrá que la organización de campo apoye un nuevo canal, como el personal de ventas telefónicas. En un intento de ganar el apoyo del canal de ventas directas existente, la gestión de ventas acredita incorrectamente a ambas partes.
• Negocios anuales: La regla general es “pagar por persuasión una vez”. Proporcionar crédito de ventas continuo por ventas de años anteriores, ahora cubiertas por un contrato y gestionadas por el departamento de servicio al cliente, es un uso ineficaz de los dólares de incentivo.

Momento del Crédito de Ventas

El momento del crédito de ventas especifica cuándo la gestión de ventas reconoce una venta para propósitos de crédito de incentivo. Hay varios puntos en el proceso de venta/compra donde puede ocurrir este crédito. Asigne el crédito de ventas ganado al vendedor en el punto donde la compra del cliente está asegurada porque desea que el vendedor deje de pensar en el pedido. Hay varios puntos a lo largo del continuo de compra donde la gestión de ventas puede reconocer el crédito de ventas:

• Especificación del producto: Ciertas industrias reconocen ventas antes de un evento de ventas. Al comprar componentes para su producto, un cliente especificará un producto del proveedor. Ejemplos incluyen victorias de diseño para ventas de semiconductores o especificación de materiales de construcción para proyectos comerciales importantes financiados. Aunque el cliente no ha emitido una orden de compra formal, la especificación confirma que el pedido será inminente. Algunas organizaciones de ventas aceptan especificaciones para propósitos de acreditación de ventas.
• Reserva: Un pedido se reserva cuando una empresa acepta un pedido. Muchas organizaciones de ventas proporcionan crédito de compensación de incentivos en el momento de la reserva, especialmente si hay poca probabilidad de cancelación del pedido, necesidad de seguimiento del cliente o soporte de instalación extenso.
• Factura/envío: La mayoría de las empresas envían productos y emiten una factura al mismo tiempo. En este punto, el sistema contable reconoce el pedido como una cuenta por cobrar. Use factura/envío para acreditar ventas si hay una alta tasa (más del 5 por ciento) de pedidos que se cambian o cancelan entre la reserva y la factura/envío.
• Instalación/aceptación del cliente: El siguiente paso en el proceso de compra es el evento de instalación/aceptación del cliente. Las compras mayores a menudo requieren una firma del cliente antes de que paguen la factura. Si la gestión de ventas quiere que el vendedor participe en la aceptación del cliente, entonces acredite la venta en el punto de instalación/aceptación para propósitos de compensación de ventas.
• Pago del cliente: El paso final en el proceso de compra es la recepción del pago del cliente. La mayoría de las empresas reconocen el crédito de ventas antes de este punto, pero en entornos de ventas donde el pago del cliente es problemático, esperar hasta que la empresa sea pagada antes de otorgar crédito de ventas sería prudente.
• Híbrido: Algunas empresas dividen el crédito con 50 por ciento de crédito en la reserva y 50 por ciento de crédito en la instalación, como ejemplo.

El momento del crédito de ventas debería reflejar la participación preferida del vendedor. Como regla: “Acredite al personal de ventas cuando ya no desee que estén involucrados en el proceso de ventas.”

Ajustes del Crédito de Ventas

La mayoría de los planes de compensación de ventas proporcionan pago sobre ventas netas, es decir, menos devoluciones y créditos de ventas. No se debería pagar al personal de ventas por ventas que no se han realizado completamente por la empresa. Por lo tanto, netee (reduzca) el crédito de ventas por cualquier devolución antes de calcular el pago del incentivo.

Adicionalmente, algunas organizaciones de ventas también netean las cuentas por cobrar vencidas que se extienden más allá de un número fijo de días pendientes, como 90 o 120 días. Una vez pasado este tiempo límite, algunas empresas niegan el crédito de ventas incluso si la empresa eventualmente cobra el dinero.

Pagando sobre el Rendimiento de Ventas Externas

El personal de ventas indirecto con responsabilidades de desarrollo de negocios de usuarios finales tiene el desafío único de documentar el crédito de ventas por lo que influenciaron. Por ejemplo, el personal de ventas que vende computadoras personales y software a través de distribuidores y revendedores de valor agregado no escribe pedidos de usuarios finales. Normalmente, trabajan con el distribuidor para ayudar a promover productos a través del equipo de ventas del distribuidor.

Además, parte de sus responsabilidades de desarrollo de mercado incluye hacer llamadas de ventas a usuarios finales. Sin embargo, no escriben pedidos; en cambio, refieren la oportunidad a los socios del canal. Los socios del canal toman y cumplen el pedido. La gestión de ventas del fabricante quiere recompensar a su representante de ventas de canal por impulsar ventas de usuarios finales. Sin embargo, la empresa no tiene la información de los distribuidores para acreditar ventas—qué productos se vendieron a qué clientes.

Este tipo de información se conoce como datos de ventas externas. Por supuesto, el socio del canal tiene estos datos; pero no están inclinados a compartirlos con la empresa fabricante. ¿Por qué? No quieren que el fabricante “tome la línea directa” y así perder clientes valiosos. Sin embargo, muchos fabricantes negocian un arreglo financiero con sus socios del canal para proporcionar los datos de ventas externas por una tarifa o descuento en la compra de productos.

Auditorías de Crédito de Ventas

La gestión de ventas debe esperar solicitudes inesperadas y a veces inusuales y fuera de política de acreditación de ventas del personal de ventas de campo. Exija que no se realice ninguna acreditación de ventas fuera de política sin la aprobación de la alta gestión de ventas. Haga del departamento de finanzas su socio y programe auditorías anuales de las prácticas de acreditación de ventas.

Componentes Administrativos

La administración es una combinación de políticas, procedimientos y responsabilidades, automatización e informes. Aunque la configuración exacta de estas funciones varía de una empresa a otra, son componentes ineludibles de la administración de compensación de ventas. Una compensación de ventas efectiva requiere la provisión adecuada de la función administrativa.

Una vez que un equipo de diseño ha presentado su diseño preferido y el plan ha sido aprobado por la alta dirección, entonces pasa al dominio de la administración del programa. La administración del programa cubre toda la operación diaria del programa de compensación de ventas. Los siguientes componentes comprenden la administración de compensación de ventas:

• Políticas: Las políticas especifican las reglas asociadas con el tratamiento de créditos, cuotas, estado del empleo y cálculos de fórmulas.
• Procedimientos y responsabilidades: Los procedimientos proporcionan los pasos de acción para la ejecución del programa. Las responsabilidades delinean a las personas responsables de varias funciones administrativas.
• Automatización: El alcance del soporte de automatización depende de la complejidad e intensidad de las transacciones de compensación de ventas.
• Informes: Los informes de compensación de ventas incluyen proporcionar información significativa a audiencias diversas como el personal de ventas, la gestión de ventas, la gestión de la sede y los administradores.

Las siguientes secciones proporcionan una breve visión general de cada uno de estos componentes administrativos, así como sugerencias para buenas prácticas y qué evitar.

Políticas de Compensación

Las políticas de compensación de ventas son justo lo opuesto de lo que esperarías de un programa de compensación de ventas: son secas y no muy inspiradoras. La gestión de ventas debe proporcionar declaraciones de política detalladas. Usa la siguiente lista de verificación para asegurarte de que tienes las declaraciones de política documentadas necesarias:

• Asignaciones de cuentas: ¿Cómo se realizan los cambios de asignación de cuentas—bajo qué condiciones? ¿Qué derechos de crédito de ventas tienen los empleados de ventas después de que las cuentas se muevan dentro o fuera de los territorios? ¿Cuándo se mueven las cuentas por propósitos temporales? ¿Cómo debería afectar la asignación temporal de cuentas al crédito de ventas y a las cuotas? ¿Qué sucede cuando factores externos de la cuenta afectan el estado de la cuenta, como cuando las empresas se mueven, son adquiridas o cerradas? ¿Quién aprueba los cambios de cuenta?
• Gestión de cuotas: ¿Cómo se realiza la asignación de cuotas? ¿Cómo se pueden cambiar las cuotas? ¿Cuál es el proceso de petición para ajustes de cuotas? ¿Cómo afectarán los cambios de cuotas a la compensación de incentivos? ¿Quién aprueba las asignaciones de asignación de cuotas y los cambios de asignación de cuotas?

Acreditación de Ventas:

¿Cuál es la definición de un crédito de ventas para propósitos de compensación de ventas? ¿Quién obtiene crédito directo por una venta? ¿Cómo se divide el crédito de ventas? ¿Cuándo se puede otorgar doble crédito de ventas? ¿Qué sucede si los pedidos se cambian o cancelan? ¿Cómo se trata el pago tardío del cliente? ¿Cómo se trata el no pago del cliente? ¿Qué informe del sistema contable proporciona el punto oficial de reconocimiento para el crédito de ventas? ¿Cómo se envían las peticiones de ajustes de crédito de ventas? ¿Quién tiene la aprobación final sobre los cambios y ajustes del crédito de ventas?

Momento del Programa:

¿Cuándo se asignan los territorios? ¿Cuándo se realiza la asignación de cuotas? ¿Cuándo se anuncian los cambios del programa? ¿Cuándo entran en efecto? ¿Cuándo se consideran las excepciones y ajustes? ¿Cuándo es la fecha y/o hora límite para el crédito del período de rendimiento? ¿Cuándo se emitirán los cheques? ¿Cuándo se reflejarán los ajustes aprobados en el pago de incentivos?

Interpretaciones del Programa, Excepciones y Ajustes:

¿Quién es responsable de las interpretaciones del programa? ¿Qué excepciones se considerarán? ¿Qué tipos de excepciones no se considerarán? ¿Qué forma toman los ajustes?

Tratamiento del Programa de Beneficios:

¿Qué programas de beneficios, si los hay, para el personal de ventas difieren de otros empleados de la empresa? ¿Cómo se calculan los siguientes: pago de vacaciones, pago por días festivos, valores de seguros de vida, contribuciones de jubilación, y partes correspondientes de la empresa, deducciones de beneficios flexibles y programas de compra de acciones?

Gastos de Ventas:

¿Qué gastos de ventas se reembolsan? ¿Cómo presentan los gastos el personal de ventas? ¿Cuándo se reembolsan los gastos? ¿Qué documentación se necesita? ¿Cómo se trata el uso de automóviles personales? ¿Qué obligación financiera lleva el vendedor por el uso de un coche de empresa? ¿Qué proporciona la empresa, por ejemplo, teléfono móvil, correo electrónico inalámbrico, asistente digital personal (PDA), localizador, portátil, acceso de alta velocidad fuera de la oficina?

Estado del Empleo: ¿Cómo afecta el programa de compensación de ventas al estado de nuevo empleado, promociones, asignaciones temporales, traslados, terminaciones, enfermedad, muerte y jubilación? ¿Cómo se afecta el pago por tiempo dedicado a reuniones de ventas locales, programas de entrenamiento y conferencias nacionales de ventas?

Gobernanza: ¿Quién tiene la autoridad final del programa para el programa de compensación de ventas? ¿Quién necesita aprobar cambios, enmiendas y excepciones al programa?

Derechos y Obligaciones: ¿Qué derechos y obligaciones tiene el personal de ventas bajo el programa de compensación de ventas? ¿Cuáles son los derechos y obligaciones de la gestión bajo el programa de compensación de ventas?

Integridad Personal: ¿Qué expectativas de integridad personal tiene la gestión para el personal de ventas? ¿Cuáles son las consecuencias de no mantener estas expectativas?

Aunque a veces se refieren a ellas de manera despectiva como cláusulas estándar, no te dejes engañar pensando que estas políticas son poco importantes o que existen como un entendimiento. Cada documento del plan de compensación de ventas debería contener una sección de declaración de políticas que cubra todos los temas mencionados anteriormente.

“Somos una empresa pequeña con tres representantes de ventas. ¿Necesitamos todo este rollo de políticas?” Bueno, sí. El tamaño y el estilo de gestión no pueden abrogar tus responsabilidades de preparar declaraciones de política claras e inequívocas respecto al plan de pago. Sin tal claridad, corres el riesgo de enfrentar acciones legales desagradables en el peor de los casos, y vendedores distraídos y cautelosos en el mejor de los casos.

Automatización

El administrador de compensaciones de hoy puede elegir entre muchas alternativas de automatización, incluyendo: aplicaciones de escritorio, soluciones personalizadas, aplicaciones dedicadas y opciones de suites de programas. La selección de la opción de automatización adecuada depende de las necesidades de procesamiento de información y los costos. Por supuesto, a medida que surgen necesidades de procesamiento, también lo hacen los costos —tanto directos (precio de compra) como indirectos (tiempo del personal y del campo) dedicados a la entrada de datos, procesamiento, mantenimiento e informes. Las necesidades de automatización se calibran en dos variables:

• Complejidad: Los trabajos, medidas, reglas de acreditación y cambios de programa a mitad de año impulsan la complejidad.
• Intensidad: La intensidad refleja el número de titulares, transacciones y la duración de los períodos de medición.

Los administradores de compensación de ventas pueden seleccionar entre las siguientes opciones de automatización:

• Aplicaciones de escritorio: Utilice aplicaciones de escritorio como hojas de cálculo y bases de datos simples cuando las necesidades de procesamiento de información sean limitadas. Un administrador asignado mantiene la aplicación de escritorio actualizada y carga las pocas transacciones por período de rendimiento. Tenga cuidado de no extender incorrectamente el uso de aplicaciones de escritorio a medida que aumentan la complejidad y la intensidad.
• Soluciones personalizadas: Ya sea desarrolladas internamente o por un proveedor externo, las soluciones personalizadas —aquellas diseñadas para satisfacer las necesidades de información actuales— permiten a los usuarios satisfacer exactamente sus necesidades. El avance de las herramientas de desarrollo de software ha reducido el tiempo de desarrollo de dichas soluciones mientras aumenta el poder y la flexibilidad de la aplicación. Sin embargo, los cambios requerirán soporte de ingeniería de software.
• Aplicación dedicada: Numerosos proveedores ahora ofrecen software de aplicación de compensación de incentivos dedicado. Estos productos están evolucionando y varían desde extremadamente potentes (y a veces confusos) hasta muy simples (pero con capacidad limitada). Existen dos categorías: soluciones independientes que operan como aplicaciones únicas y soluciones empaquetadas que son parte de otras suites de software de oficina frontal.

Finalmente, el administrador de compensación de ventas puede elegir entre varios modelos de servicio:

• Solución instalada: Una solución instalada es el modelo de servicio más común. Usando este enfoque, una empresa construye o compra una aplicación de software y ejecuta la aplicación en el sistema de tecnología de la información (TI) de la empresa.
• Solución alojada: Un segundo modelo de servicio es tener la aplicación alojada por un proveedor externo que proporciona acceso a datos e procesamiento de información a través de enlaces web o métodos de transferencia de datos electrónicos. Este enfoque ayuda a reducir la carga sobre los recursos de TI internos.
• Externalización: La tercera opción es comprar soporte de externalización donde un proveedor externo proporciona la solución completa —tanto la aplicación como el soporte administrativo. Las empresas que desean eliminar completamente la administración deberían comprar este tipo de servicio.

Reportes Analíticos

Con los rápidos avances en sistemas de información y comunicaciones por Internet, ahora está disponible una paleta más amplia de opciones de informes:

• Informes de administradores: Los administradores necesitan informes continuos sobre la operación del programa como ciclos de producción regulares: informes de auditoría de entrada, seguimiento de excepciones y estado actual (informes organizacionales, asignaciones de crédito, asignaciones de territorios y asignaciones de cuotas).
• Informes de la alta dirección de ventas: La liderazgo de ventas necesita monitorear la efectividad, costo y resultados del programa de compensación de ventas. Índices clave de rendimiento de cuotas, niveles de pago y ventas de productos proporcionan un “tablero” de métricas.
• Gestión de ventas de campo: Todos los niveles de gestión de ventas de campo requieren acceso en línea inmediato a información actual de rendimiento de ventas y tendencias. Capacidades especiales de informes proporcionan información para propósitos de análisis de ventas. Además, los supervisores de primera línea utilizan información detallada de rendimiento de ventas para ayudar a entrenar a los representantes de ventas individuales.
• Gestión de productos: La gestión de productos examina la información de ventas de productos por varios factores para obtener información sobre cómo apoyar mejor a la organización de ventas de campo.
• Finanzas: Finanzas accede a datos de rendimiento de ventas y compensación para evaluar el retorno sobre los dólares de gastos de ventas, cumplimiento administrativo y contribución de ingresos y beneficios.
• Recursos humanos: Recursos humanos recopilan información de pagos de compensación de ventas para evaluar la competitividad externa y la equidad interna.
• Gestión ejecutiva: La gestión ejecutiva evalúa la efectividad general del programa revisando informes analíticos resumidos sobre el rendimiento del programa.

Aunque a veces se refieren a ellos de manera informal como texto estándar, no se deje engañar pensando que estas políticas son poco importantes o que existen solo como un entendimiento. Cada documento del plan de compensación de ventas debería contener una sección de declaración de políticas que cubra todos los temas mencionados anteriormente.

Implementación del Plan de Compensación

Mientras que la comunicación sobre el nuevo plan de pago ocurre cerca de la fecha de inicio efectiva, los esfuerzos de implementación comienzan mucho antes. Dependiendo del alcance de los cambios y el tamaño de la fuerza de ventas, las actividades de implementación podrían comenzar meses antes de la fecha efectiva del nuevo programa de pago.

Lista de Verificación para la Implementación

La siguiente proporciona una lista de verificación de acciones de implementación:

Aprobación y financiación del programa: Antes de proceder con las acciones de implementación, obtenga la aprobación del programa por parte del equipo de gestión senior. Dependiendo de las prácticas internas, este proceso puede ser informal y superficial o requerir una documentación extensa y la concurrencia de firmas finales. La alta dirección necesita aprobar tanto el diseño del programa como todos los costos, incluyendo los de pago y administrativos. El paquete de aprobación debe contener la siguiente información:

• Objetivos y metas de ventas del nuevo año fiscal
• Evaluación del programa actual
• Revisiones mayores con comparación del nuevo plan con el plan antiguo
• Una hoja de cálculo de todos los planes con compensación total objetivo, mezcla, apalancamiento, medidas de rendimiento, ponderación de medidas de rendimiento, períodos de pago y reglas clave de acreditación

Programas de apoyo: Todos los asuntos relacionados con la gestión de cuotas, incluyendo la asignación de cuotas, asignaciones de cuentas y acreditación de ventas necesitan una resolución final antes de la implementación del programa.

Sistemas de automatización: Pruebe todos los sistemas de automatización: entrada de datos, procesamiento de transacciones y reporte de salida. Realice varias corridas simuladas para probar completamente el programa de automatización. Proporcione pruebas completas hasta incluir la producción de archivos de nómina.

Procedimientos: Tenga procedimientos administrativos completamente documentados con diagramas de flujo de trabajo, pasos y responsabilidades asignadas.

Comunicación del Plan de Compensación

En su esencia, la compensación de ventas es un dispositivo de comunicación: le dice a los vendedores qué es importante y qué no lo es. Día tras día, el programa de compensación de ventas reitera lo que la gestión busca. La gestión de ventas quiere que la fuerza de ventas entienda el plan, lo apoye y se esfuerce por cumplir sus objetivos. El propósito de un esfuerzo de comunicación bien diseñado es aumentar el compromiso de la fuerza de ventas con el programa de compensación de ventas y sus objetivos estratégicos.

Un esfuerzo de comunicación efectivo consta de ocho componentes:

• Calendario de comunicación
• Mensaje de liderazgo de ventas
• Material de lanzamiento del programa
• Capacitación de gestión de campo
• Comunicación con la fuerza de ventas
• Documentación del plan
• Informes de rendimiento y pago
• Actualizaciones del plan y notas asesoras

La implementación y la comunicación activan el programa de compensación de ventas. Planifica cuidadosamente los pasos de la implementación. No dejes nada al azar. Confirma las responsabilidades, prueba y vuelve a probar las soluciones del sistema y monitorea el progreso.

Piensa en el programa de comunicación no como un evento administrativo, sino como un evento de publicidad y/o marketing. Utiliza los talentos creativos dentro de tu empresa para desarrollar un tema para comercializar el nuevo programa de compensación de ventas a la fuerza de ventas. Asegúrate de que todos los niveles de la gestión de ventas participen en el proceso. Usa la comunicación personal siempre que sea posible. Tus acciones le dirán a la fuerza de ventas cómo actuar: si piensas que es importante, ellos también lo considerarán importante. Si no crees que es importante —y suboptimizas tu oportunidad de comunicación— tus vendedores tampoco lo considerarán importante.